Yhteistyö on ollut yksi viime vuosien suosituimmista termeistä johtamis- ja organisaatiotutkimuksessa. Taustalla on yhteiskunnan murros teollisesta tuotannosta mobiilien tietotyöläisten rakentamaan tietotalouteen. Työstä on tullut projektipohjaista ja ihmiset liikkuvat aikaisempaa enemmän työpaikasta toiseen.

Samaan aikaan maailmalla on noussut valokeilaan uudenlaisia yhteistyöhön ja jaettuun päämäärään pohjautuvia liikkeitä avoimesta lähdekoodista, Occupy-liikkeeseen ja arabikevään kansannousuihin.

Elämme spontaanisti syntyvien ja tiettyä asiaa edistävien verkostojen kulta-aikaa. Näissä usein muodoiltaan vakiintumattomissa verkostoissa käytetään innovatiivisesti digitaalisia työkaluja sekä sosiaalista mediaa viestintään ja toiminnan ketterään organisointiin. Verkostot syntyvät tarpeen mukaan ja katoavat yhtä nopeasti, kun tavoite on saavutettu tai todettu mahdottomaksi saavuttaa.

Oleellista yhteistyöhön perustuville yhteisöille on se, että näissä hankkeissa ihmisten erilaiset tiedot ja taidot keskittyvät hetkellisesti yhteisen hankkeen edistämiseen. Useimpia toiminnassa mukana olevia ihmisiä ajaa eteenpäin ensisijaisesti kontribuutio yhteisen päämäärän hyväksi ja korkeintaan toissijaisesti henkilökohtainen hyöty.

Yritykset ovat pyrkineet myös valjastamaan ketterien yhteistyöverkostojen hyödyt osaksi oman organisaationsa toimintaa. Tällaisia innovatiivisia tietotyöläisten muodostamia joustavia ja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi työskenteleviä organisaatioita on kutsuttu yhteistyöpohjaisiksi yrityksiksi (collaborative enterprise).

Yhteistyöpohjaiset yritykset aktivoivat erilaisia ihmisiä mukaan, skaalautuvat aina tilanteen vaatimalla tavalla ja toimivat erittäin tehokkaasti. Tällaiset hankkeet tarjoavat ihmisille tarvittavat resurssit ja tuen ja innostavat heitä antamaan hankkeen onnistumiseen oman panoksensa.

Mikä sitten estää tällaista superjoustavaa yhteistyöpohjaista mallia leviämästä käsiin kuin pullataikina? Vastaus löytyy erittäin tarkasta prosessien määrittelystä.

Yhteistyön painottaminen ei nimittäin tarkoita toimimista kuin täysin kontrolloimaton joukkio – päinvastoin, toiminta on koordinoitava sisäisesti erittäin tarkkaan. Juuri tämä mahdollistaa joustavuuden, kuten Charles Heckscher osoittaa kirjassaan The Collaborative Enterprise. Työntekijät saavat käteensä oppaan, jossa määritellään tarkasti miten prosessit toimivat. Tämä lisää joissain tilanteissa ihmisten työtaakkaa, mutta tekee pidemmällä aikavälillä asiat kaikille helpommiksi.

Millainen rooli johtamiselle sitten jää yhteistyöhön perustuvassa maailmassa? Viime vuosina tästäkin aiheesta on kirjoitettu paljon.

Vahvaan yhteistyöhön perustuvan organisaation johtajalla on neljä tärkeää tehtävää: (a) ihmisten, ideoiden ja resurssien saattaminen yhteen, (b) erilaisten lahjakkaiden ihmisten rekrytoiminen mukaan, (c) yhteistyön hallinnoiminen johtotasolla sekä (d) toimintaa jumiuttavien väittelyiden päättäminen ajoissa.

Ensimmäinen tehtävä edellyttää jatkuvaa ihmisten kuuntelemista organisaation kaikilla tasoilla ja sen oivaltamista, miten ihmisten, resurssien tai ideoiden yhdistäminen voisi kulloinkin viedä organisaatiota eteenpäin. Johdolta edellytetään myös erilaisten persoonien, tietojen ja taitojen tuomista osaksi toimintaa, jotta organisaatio kasvaa ja kehittyy.

Tarvitaan eri yksiköiden ja tiimien välisen yhteistyön hallitsemista johtotasolla, jotta valtataistelut eivät syö organisaation resursseja. Tämän lisäksi johdon tulee varmistaa, että sinällään erittäin tarpeellinen sisäinen keskustelu ei näivety organisaatiota hyydyttäväksi negatiiviseksi väittelykierteeksi.